og真人官网:项目亏损的11大主观原因,管理层必读!/ 设计院们,再不转型就晚了!
来源:本站 作者:carus 日期:2024-02-13
(四)收发制度形同虚设
在材料验收、保管、出库阶段,一些项目部根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账,因而就谈不上保管和出库;或者是虽有收发制度,但验收不及时、不认真,保管形同虚设,账物不相符,谁拿谁用,最后一笔账列销。
特别是砂石料、砖瓦等地材,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销,而根本没有购买材料。
(五)不按定额发料
在材料消耗阶段,大部分亏损的项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是被浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理,并将收回的材料款私分。
3承包措施不配套
有的项目部,在承包方案中规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,最后是任务完成了,但材料费超支了,设备的性能下降了,整个工程亏损了。
有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用,但材料价格比承包方案中的材料价格高,从而导致承包流产;有的项目部虽然承包方案合理,但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。
4分包工程存在漏洞
1、对劳务分包队伍,没有实行严格的定额发料制度,导致随意使用材料,造成材料超支;
2、对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价,导致多拨工程款;
3、对分包工程的价格非常随意,没有重新按照定额和预算标准进行计算,仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉,最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用;
4、不考虑中标价格,把工程以高于中标价的价格分包出去(并不是中标价偏低的原因),形成巨额亏损;
5、大量使用分包队伍,导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;
6、挂靠多个外部单位,仅象征性地向收取一点管理费,最后挂靠单位一走了之,所有的善后费用(如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等)全部由被挂靠的项目部承担。
5严重的质量问题
亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重的质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生。这些现象导致了无效工程量增加,加大了人力、材料、设备的投入,最终增加了成本支出。
6施工设备利用率不高
一些项目部对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用。既占用了宝贵的现金,使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出,又增加了折旧费和设备维修费支出,造成项目部的成本急剧增加。
7施工安排不合理
1、不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;
2、施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工;
3、施工顺序颠倒,增加了许多无效的人力、物资和资金投入,导致成本大幅度增加等等。
8安全事故较多
在亏损的项目部中,多数项目部均发生过程度不同的安全事故。
轻伤影响员工上班,增加人工费支出;重伤既影响员工上班,增加人工费支出,又需要开支医疗费,增加间接费支出。
死亡事故既增加了巨额抚恤费支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。
9间接费控制不力
在亏损的项目部中,几乎都存在这个问题,其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。
办公费开支无计划,谁想买什么就买什么,高档的办公用品随意买,手机费用惊人;差旅费无标准,飞机随意坐,什么样的高档旅馆随便住。
擅自扩大业务招待费开支范围,提高开支标准,即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐,致使招待费逐年增加。
10财务管理混乱
所有亏损的项目部,其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在:
(一)没有完整的财务管理制度
一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持,不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支,从而导致所有开支无计划,工程盈亏无人知。
(二)资金管理混乱
开设多个银行存款账号,但又不及时核对清理,银行收付凭证不及时入账,白条不入账而顶抵现金,其结果是材料不能及时入库,个人欠款不能及时清理,银行存款和现金账款不符,巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里,从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。
(三)债权债务的确认不准确,结算不及时
有的项目部对销货和分包单位,既在债权方记录预付的货款和工程款,又在债务方记录应付的货款和工程款,但在结算时由于记账不及时或不认真核对,最后多付了货款和工程款,形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理,后因欠款单位无款、破产或超过追索时效,导致应收款无法收回,形成损失。
(四)收入、成本的计算不准确
有的项目部不知道如何计算工程结算收入,把合同金额计算为计价收入,然后计算盈亏,形成前盈后亏;把拨款当成计价收入,使项目部各期的盈亏不实,如果建设单位欠款数额较大,则项目部会形成虚假的亏损。
有的项目部不知道如何计算成本,把应当计入成本的费用漏列,如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等,从而导致成本不实、盈亏不准。
有的项目部不按规定结转成本,把应由后期负担的成本提前计入成本,或者把应由本期负担的成本转到后期,影响了成本的真实性。
(五)会计基础工作差
审核会计凭证不认真、不仔细,凭证的手续不完备,报销依据不充分,登记账簿不及时。
会计科目使用错误,各项会计数据的记录不真实、不准确,失去记账的意义,影响成本计算。
11合同管理混乱
在亏损的项目部中,大多数项目部没有合同管理的意识,对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少,合同管理混乱。
与对方签订只有小写金额的合同,在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉;
与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同,致使官司不断,严重影响了企业的信誉。
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设计院们,再不转型就晚了!
来源|兴园研究,工程总承包之家;在此对作者表示感谢
上个世纪,国内设计院基本都采取的是直线职能模式。进入新世纪后,很多设计企业都提出了向“国际工程(咨询)公司发展的战略思路。从行业价值链的角度来看,这种转变让设计院实现了只做价值链上一个“点”向整条“线”的变化。
无论这种转变是主动的,还是被动的,设计企业都开始融入工程项目的全价值链,这意味着什么呢?
意味着我们不仅仅需要设计院的传统核心能力——设计人才与技术积累,考验技术人员的技术能力,而且需要培植工程公司的核心能力——项目管理人才与工程经验积累,考验资源整合能力。
今天我就从以下几个点来具体分析探讨,欢迎设计院的朋友们点评指导,不足之处请海涵!
设计院(E)在如何变化?
1、设计的专业范围在变化
传统工程活动覆盖的专业,如工艺、管道、电仪、土建、设备等,随着技术的进步和新材料、新技术的出现,学科交叉、专业融合,各专业原先的界面变得模糊起来,新专业的设置和原有专业范围的重新定义提到了议事日程。
2、专业的设计深度在变化
随着工程项目对功能、安全、环境、质量和风险价值综效概念的出现,一些新的过程技术被引入,越来越要求设计的精细化、定量化。
3、设计不再局限于工程过程活动范畴
工程项目的全过程活动,特别是对EPC过程的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划,实际上也是设计的过程活动,而产生的计划就是其设计的结果。因此,项目管理涉及的专业(计划工程师、费用估算工程师、项目协调工程师)也凸现设立和强化的必要性。
4、设计的过程在变化
设计必须伴随着工程和项目管理贯穿于项目的整个过程,而不是传统意义上的三段式。工程和项目过程中应遵循“设计(计划)实施修正再设计(计划)……”循环。
5、设计的方式在变化
从图板到CAD,CAE(2D),花了几十年,从(2D)到(3D)只有几年。工程、设计本身的技术进步,势必影响到传统的工作模式。
本来首尾相接的工作程序,随着信息传递方式的改变可以平行开展了;本来要靠个体的经验和眼光控制的质量活动,随着软件功能的发展可以在计算机系统中准确无误地完成;本来由单一专业进行的工作,需要多专业协同才能完成了。
特别是三维技术的出现,传统的设、校、审过程变得没有特别的意义了,代之而起的是30%、60%、90%多专业协同审查;模拟技术、仿真技术的广泛使用,工程项目的设计重心越来越前移,Front End Phase的设计和工程活动的比重在加大; 模块化设计和制造的条件已经具备,随之相关的技术标准也将作相应的调整。技术进步必将带来工程建设新的革命。
设计院为什么需要设计项目管理?
1、设计项目管理是适应设计院市场发展的需要
首先是“狼文化”是社会发展的必然:科技创新带来了一系列的革命性变化,客户的个性化需求,导致了产品或服务的生命周期短、产品大规模到小规模、传统运作日趋项目化。
第二是国家相关部委及工程设计与总承包管理规范积极倡导项目管理:《建设工程项目管理规范》》(GB/T 50326-2006)、《建设项目工程总承包管理规范》 (GB/T50358-2005)等。
第三是客户的需求响应以及满意度要求:外部环境变化快且影响因素多,导致客户需求变化频繁,技术(设计、工艺、材料)要求高,这对我们企业的经营和项目管理要求难度加大,设计项目不仅要考虑国家及行业规范、标准、安全和质量,还要在合同、进度、费用、人力资源及分包外协单位等方面加强管理和控制。
2、设计项目管理是设计院设计业务可持续发展的需要:弥补人力资源不足,激发专业技术人员生产积极性,提高生产效率。
一方面,人力资源社会有效供给不足。设计院发展对人才的需求远高于社会对于专业技术人才的培养,从而产生专业技术人才社会供给不足的问题。
另一方面,弱矩阵式项目管理下往往采取“大锅饭”的分配方式,平均主义较为严重,影响现有人力资源效率的发挥。设计业务中推行强矩阵式项目管理,不仅能促进专业技术人员的积极性,挤压“窝工”,进一步扩大设计产能;而且能优化人力资源结构,建立技术、管理、商务多元交叉的高效组合,提高生产效率。
3、设计项目管理是设计院业务转型发展的需要。
工程总承包(EPC)、项目管理总承包(PMC)以及投融资(BT、BOT等)等设计院转型发展的核心业务。设计项目管理是工程总承包的基础,是实现PMC、BT/BOT业务转变的核心能力。
设计院推行项目管理的难点或瓶颈
1、全员的观念转变
首先是领导层:要具有不进则退的意识,同时要具有务必抓住机遇的勇气和决心。
特别要强调:
1)要从突出设计服务向提供EPC服务的功能转变;
2)要从单纯讲究技术规范向权衡技术经济并举转变;
3)要从简单强调设计周期和顺序向以设计为龙头,实现设计与采购、施工进行交叉作业转变。
把过去我们习惯的直线职能式模式,转变到项目矩阵管理模式。
管理层:具备高层领导的胸怀和气魄,释放业绩考核权利,承担基础建设的重任,甘当幕后无名英雄。
职能经理最关键的职能:培养合格的人力资源,制定有效的技术规范与标准,评审技术方案、注重专业积累、总结和创新。
设计人员:“转型”是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等,所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪,宁可做单纯的设计工作,也不愿做总承包项目设计。
设计人员缺乏向上、下游拓展知识面的主动性和动力,很难有效开展技术与经济权衡比较的设计理念。
光靠搞设计实现不了价值最大化。以某部属设计院人均经营收入为例,2001年人均经营收入是5万元,而2009年人均营业额是180多万,之所以发展这么快,就是因为我们一直在推进“转型”。
在实现设计院价值最大化的同时惠及员工,因为设计院价值最大化是员工价值最大化的加和体现,员工价值得不到有效发挥,设计院的价值也无法实现。
从传统的生产管理到现代项目管理,需要全体人员转变观念。但是,转变观念说起来容易做起来难,因为利益格局发生了变化,以行政管理为主转变为项目管理为主,往往责权利落实不到位。
2、人力资源结构与数量补充
人才缺乏是设计院与工程公司之间存在较大差距的重要因素。设计院往往是培养了一大批技术专家,但相对来说忽略对管理人才的培养,特别是忽略项目管理人才队伍的建设。
大型国内、国际承包商都拥有一大批具有技术背景且熟悉工程管理、掌握工程商务运作规则、熟悉法律法规和市场环境的人才队伍,而转型企业往往缺乏上述人才。
首先是缺乏知识面宽、管理素质高的复合型、职业化的项目经理队伍og真人官网。大多数项目经理还停留在技术专家或行政领导的角色上,缺乏系统的指导、管理项目的综合能力。
第二是缺乏系统化、高水平的项目管理专业人才队伍。尤其缺乏熟悉项目运作规则的合同管理、法律、造价管理和工程财务管理人员,计划工程师、投资控制工程师、物资采购及管理工程师、风险和保险专家、索赔专家等。
3、基础管理强化
第一是组织变革与绩效考核: 组织机构、业务流程、管理模式、项目管理体系、利益分配等。
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第二是建立WBS字典,统一编码体系。
WBS是成功集成和控制项目的先决条件,是集中注意力在项目目标,是明确责任和提供识别(位置/交付成果/核算等)。
第三是定额(工时和材料等)。
第四是建立项目管理信息化平台。
设计院如何起步做项目管理
1)项目分级——院、部/处/分院/事业部/所、项目组三级,必要时还可以根据业务类型进行项目分类。
2)以特大型、大型复杂项目为试点。
3)以现场经理为培养的突破口。
4)成立项目管理中心或项目管理办公室(PMO)。
5)建立新型绩效考核和分配机制。
6)以高层和中层骨干为培训对象,建立公司的项目管理平台。
7)不断总结经验,提升项目管理水平。og真人官网
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1
主办单位:
长沙理工大学
湖南大学
2
日期
时间
内容
报 到
上午
开幕式
下午
技术交流(地点:会议中心二楼科技报告厅)
自助晚餐(地点:会议中心一楼云影厅)
上午
技术交流(地点:会议中心二楼科技报告厅)
自助午餐(地点:会议中心一楼云影厅)
下午
主持人:
时 间
内 容
开幕式
主持人:
时 间
内 容
茶 歇
主持人:
时 间
内 容
茶 歇
3
联系人:
4
终 点
长沙火车站
国际学术交流中心
国际学术交流中心
国际学术交流中心
更
多
精
彩
公众号
og真人官网
主办单位:
3、设计单位:中国市政工程华北设计研究总院、中国市政工程西北设计研究院、北京市市政工程设计研究总院、中国市政工程中南设计研究院、中国市政工程东北设计研究院、中国市政工程西南南设计研究院、上海市政工程设计研究总院、天津市市政工程设计研究院、广州市市政工程设计研究总院、上海市城市建设设计研究总院(集团)、济南城建集团有限公司设计研究院、中国航天科工飞航技术研究院动力供应站、广东首汇城建设计有限公司、同济大学建筑设计研究院、北京国环清华环境工程设计研究院、山东省环境保护科学研究设计院、太原市市政工程设计研究院、南京市市政设计研究院有限责任公司、福州城建设计研究院有限公司、河南省城乡规划设计研究总院有限公司、豫州勘察设计院、安徽省城乡规划设计研究院等。
会务费:
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普票:税号专票:税号开户行及账号;详细地址和电话og真人官网
主办单位:
二、会议主题:
3、设计单位:中国市政工程华北设计研究总院、中国市政工程西北设计研究院、北京市市政工程设计研究总院、中国市政工程中南设计研究院、中国市政工程东北设计研究院、中国市政工程西南南设计研究院、上海市政工程设计研究总院、天津市市政工程设计研究院、广州市市政工程设计研究总院、上海市城市建设设计研究总院(集团)、济南城建集团有限公司设计研究院、中国航天科工飞航技术研究院动力供应站、广东首汇城建设计有限公司、同济大学建筑设计研究院、北京国环清华环境工程设计研究院、山东省环境保护科学研究设计院、太原市市政工程设计研究院、南京市市政设计研究院有限责任公司、福州城建设计研究院有限公司、河南省城乡规划设计研究总院有限公司、豫州勘察设计院、安徽省城乡规划设计研究院等。
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